Un estudio realizado por la American Management Association (AMA) descubrió que los gerentes pasan al menos el 24% de su día gestionando conflictos, lo cual no significa que ese tiempo haya sido productivo, según nuestra experiencia, porque entre otras razones a veces no se consigue salir de las posiciones iniciales de confrontación. Aunque las fricciones en el ámbito de la empresa es algo natural por la intervención de las relaciones humanas, estas diferencias a veces conducen a disputas que un gerente tiene que manejar para evitar su escalada.
Puede que el asunto motivo del conflicto, sea un punto delicado de abordar, pero hay que evitar en lo posible que se genere una crisis en la empresa y se conviertan en un quebradero de cabeza por no gestionarlo adecuadamente. En general cuando se piensa en negociación, solemos identificar un escenario de negociación posicional en el que dos personas están “regateando” sobre el precio de un artículo, y ambos se niegan a ceder.
Ya en los años ochenta, de la mano de los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, se desarrollaron sistemas integrados de gestión de conflictos o disputas, denominado genéricamente como “Conflict Management”, que se apoyaba en la comprobación de que la resolución de controversias, basadas en la negociación de posiciones de temas de orden societario, laboral comercial, …., se obtenían peores resultados, que cuando se negociaba en base a los intereses y necesidades reales de las partes. En la negociación posicional, «cada parte adopta una posición, la defiende y en último caso hace concesiones para llegar a un compromiso», como describen Fisher y Ury en su obra icónica “GETTING TO YES, NEGOTIATING AGREEMENT WITHOUT GIVING IN”. Si no salimos de la situación de enfrentamiento de posiciones, no podremos alcanzar un buen acuerdo.
¿Pero, como salimos de las posiciones?
La experiencia en las mediaciones nos enseña que, para poder lograr una buena negociación es necesario contar con una buena comunicación. Aunque parezca obvia esta primera recomendación, la realidad es que no siempre se sigue: tomar el tiempo necesario para establecer una base de confianza. Si queremos mejorar el resultado de la negociación, concentrémonos en la construcción de las relaciones. Para asegurarse de no quedar atrapado en la negociación posicional, puede ser interesante anticipar a la contraparte que es lo que se espera y mostrar la voluntad de construir una relación de confianza, basada en que ambas partes estén satisfechas con el acuerdo final. Explicando, claro, que esto no significa una entrega de concesiones sin contrapartidas, sino que se trata más bien, de trabajar juntos para explorar intereses e identificar problemas, aspectos fundamentales de la negociación.
Cuando mediamos entre empresas que parten de una negociación posicional, comprobamos que sus dirigentes, suelen ser reacios a dar marcha atrás en sus planteamientos, se interesan tanto en «salvar las apariencias» que pierden de vista opciones que surgen en el proceso que podrían ser una oportunidad. Además, buscando mejorar el resultado, parten de posiciones muy extremas, suben excesivamente la apuesta por encima de sus expectativas reales, lo que ralentiza el proceso de negociación, dando lugar a menudo a una “contienda de voluntades”, perdiendo el tiempo cada parte en intentar presionar al otro para que ceda, donde la ira y el resentimiento a menudo impiden avanzar hacia el acuerdo.
También nos encontramos habitualmente, que las partes se concentran excesivamente en sus demandas y se olvidan de explicar por qué quieren lo que quieren. Sólo revelando los intereses subyacentes a sus posiciones se puede profundizar en la cuestión y alcanzar un resultado mutuamente beneficioso, clave para descubrir acuerdos creativos.
Es la creación de valor en la negociación, explorando los intereses, lo que puede ayudar a las partes a alcanzar mejores resultados de los que podrían obtener mediante la búsqueda de un resultado suma cero. “Regateando” solo el precio de un contrato de servicio, o haciendo concesiones en cuestiones como el plazo de entrega, productos auxiliares, etc., solo puede dar un resultado que sea a costa de una o de la otra parte. A veces, y según como, salen perdiendo las dos.
Hay que reconocer que no siempre todas las partes en conflicto están igual de dispuestas a ser comunicativas. ¿Cómo podemos involucrar a las partes en conflicto en la búsqueda de creación de valor en la negociación? La herramienta que utilizamos en los procesos de mediación para avanzar por este camino es el de las preguntas. Hacer preguntas relevantes, en lugar de hacer declaraciones a la contraparte sobre sus intereses, seguramente conseguirá que le hagan preguntas a cambio, que permitan abrir una vía de comunicación. Es probable que, con este diálogo, consigamos identificar qué aspectos tienen más o menos valor para cada uno, y estaremos entrando en la senda de intercambios de información eficiente.
Este intercambio de «deseos» puede ayudar a pasar de la negatividad retrospectiva a una reafirmación más constructiva sobre el resultado preferido. Una consulta sobre sus deseos también alienta a las personas a articular solicitudes o elaborar propuestas sobre lo que están solicitando a la otra persona. Estas situaciones ayudan a ambas partes a comprender los significados de los intereses y las demandas planteadas.
¿Qué hacen las partes cuando, tras intentarlo, no pueden llegar a un acuerdo?
En ocasiones a pesar del talante conciliador de las partes en conflicto, y de compartir modelos de negociación “win-win”, es verdad que se pueden producir situaciones de bloqueo, que impide avanzar en la solución. Llegados a este punto cabe evitar la vía judicial, que sabemos es costosa y lenta, acudiendo a un mediador profesional, que en base a su capacidad técnica y experiencia puede hacer un último intento por llegar a una solución acordada, facilitando desde su independencia y neutralidad la posibilidad de generar nuevas opciones, o enfocar las anteriormente vistas de forma distinta, que permitan una salida negociada del conflicto. Además, el proceso de mediación está amparado por la Ley 5/2012 de Mediación Civil-Mercantil, que regula su funcionamiento y la garantía jurídica de los acuerdos.
Textual por el autor: Jorge Miralles Andress
Mediador Empresarial por la Universidad Complutense de Madrid
Licenciado en C. Económicas por la Universidad Complutense de Madrid
Mentor en Conflict Management
Mediador en el Registro de Mediadores del Ministerio de Justicia
Mediador en el Instituto de Mediación del Colegio de Economistas
Miembro del Foro Internacional de Mediadores
Vocal mercantil de la Junta Directiva de la Asociación de Mediadores de Madrid
