Caracterizando los escenarios de la IV Revolución Industrial
“En su escala, alcance y complejidad, esta transformación será distinta a cualquier cambio que el género humano haya experimentado antes” – Klaus Schwab, CEO del Foro Económico Mundial de Davos
La Cuarta Revolución Industrial o la Segunda Era de las Máquinas
El concepto “Revolución Tecnológica” se utiliza al analizar históricamente procesos de cambios tecnológicos profundos, de alcance generalizado, capaces de transformar la base económica y social de las naciones. Emergen ante el agotamiento de las bases tecnológicas previas en cuanto a la capacidad de dinamizar la productividad y competitividad de sectores y países. La sustitución de un paradigma tecno-económico por otro, se reconoce como un momento de disrupción. Sin embargo, el desarrollo de una nueva base tecno-económica pasa por trayectorias de aprendizaje, que por su naturaleza son evolutivos.
La primera vez que se comenzó a hablar de todos estos avances tecnológicos como una nueva revolución industrial fue en el año 2011. En febrero de 2015, el Foro Anual del Foro Económico Mundial realizado en la ciudad de Davos, Suiza, procedio a decretar formalmente su consolidación como un gigantesco proceso de cambio global. El elemento clave de esta Cuarta Revolución Industrial lo define el surgimiento de las fábricas inteligentes, cuya principal característica es una mayor adaptabilidad a las necesidades de la producción y una mejora en la eficiencia de los recursos, todo ello con la cada vez menor intervención de la acción humana.
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La base sobre la que se sustenta es un aumento exponencial de la digitalización de la producción, el internet de las cosas, la inteligencia artificial, la computación en la nube, la robótica y la coordinación cooperativa de las unidades de producción de la nueva economía, la llamada economia circular o colaborativa.
La actual revolución tecnológica podría llevar a nuestra sociedad y nuestra vida diaria a cambios de una magnitud incluso mayor que la revolución neolítica o la primera revolución industrial, y a una velocidad muy superior. Brynjolfsson y McAfee (2014) han llamado a la época que ahora se está iniciando la “segunda edad de las máquinas”, que presenta una diferencia fundamental con respecto a la primera: esta se basó en las máquinas de vapor para superar los límites físicos de los humanos y los animales, mientras que la actual “se apoya en las tecnologías digitales para superar los límites de las capacidades intelectuales humanas.”
La Nueva Economía del Conocimiento, representa un cambio histórico en la actual evolución empresarial, pero no es precisamente una transición basada en la sucesión de cambios minúsculos y graduales. La velocidad a la que se transforman los mercados y las empresas que se adaptan a ellos, trasciende a una tasa de cambio exponencial, que supera en mucho, las transformaciones documentadas en anteriores episodios de las precedentes revoluciones industriales. La convergencia y la acelerada disrupción en el desarrollo tecnológico son promotores de un nuevo orden económico e industrial, que, a mediano plazo, incidirá en el contexto político y social de toda las naciones. Estamos en presencia de un cambio de Era.
Además de los cambios en el ámbito laboral los avances se dejerán sentir, y en algunos casos ya lo ha hecho, en otros muy diferentes aspectos. La nueva economía que emerge tendrá un muy alto componente de digitalización. De tal modo, se considera que algunos de los impactos que ya se pueden percibir están relacionados con la volatilidad geopolítica, la expansión de internet y del cloud computing, los avances en la computación cuántica y el Big Data, la masificación de la economia de suscripción, la inevitable flexibilización y atomización del mercado laboral y la imperiosa transición hacia economías más verdes, conscientes de las limitaciones de los recursos. Se espera, junto a estas repercusiones, que aparezcan otras, como el desarrollo de nuevas formas de energía, más limpias, la automoción autónoma o, incluso, nuevos problemas y aspectos relacionados con la ciberseguridad, los ciberataques y el repensar de los contratos sociales y políticos.
La experiencia histórica muestra que las nuevas tecnologías, y en particular las más disruptivas, necesitan un cierto tiempo hasta que lleguen al punto en que su precio y su grado de adopción permiten su uso generalizado y combinado con otras tecnologías. Es decir, esta revolución apenas está comenzando a surtir sus potenciales efectos en la sociedad.Estamos entrando en una fase de muy alto crecimiento y mejora del bienestar impulsada por la combinación de diferentes tecnologías, las redes cada vez más densas e interconectadas, las biotecnologías y, muy probablemente, otras que todavía no conocemos.
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Un nuevo Liderazgo para un Nuevo Mundo del Trabajo
Históricamente, así como el avance tecnológico genera crecimiento y riqueza, también genera empleos. Sin embargo, por primera vez, esta revolución plantea escenarios que podrían ser diferentes, aun cuando el crecimiento se acelere:
1-Los avances en la robotización y sobre todo la Inteligencia Artificial permiten sustituir no solo a personas que hacen trabajos rutinarios, sino también y cada vez más, a las que realizan trabajos no rutinarios altamente especializados.
2- La tecnología progresivamente ofrece y permite a las personas la posibilidad de hacer muchas más cosas por sí mismas afectando la existencia y/o el potencial crecimiento de puestos de trabajo sobre todo en el sector de los servicios.
3- El rápido progreso tecnológico conducirá a que los trabajadores se vean obligados a reciclarse y cambiar de actividad con mayor frecuencia, a medida que más y más tareas sean susceptibles de ser automatizadas.
Peter Ducker, considerado uno de los padres del management moderno, declaró antes de su muerte que la empresa necesitaba “un nuevo Taylor que nos ayude a diseñar el modelo de trabajo y formas de organización para actuar en la sociedad del conocimiento. El gran desafío de nuestro tiempo es adaptar elmodelo deliderazgo, dirección y gerencia de nuestras organizaciones a la complejidad de la sociedad posindustrial” (Harvard Business Review, 2015).
Tal afirmación, lejana en el tiempo pero visionaria, cobra plena vijencia como consecuencia de los impactos generados por la pandemia COVID-19, cuando observamos preocupantes y elevadas tasas de mortalidad organizacional, como consecuencia de la crisis de las organizaciones tradicionales, que siguen aplicando un modelo de gestión que fue diseñado para una organización que operaba en otro contexto y otros tiempos, y que ahora se presenta ineficiente para una nueva era tecnológica y económica como la que emerge y confrontamos. Además, quienes en la actualidad dirigen y gestionan la mayoría de las organizaciones, han sido formados en aquellas prácticas, comenzandose a comprobar la evidencia que esos modelos están dejando de ser viables en los nuevos contextos económicos.
Por otra parte, el concepto de los espacios laborales está mutando rápidamente debido a que, como dice Francisco Vázquez, CEO de 3g office, cada vez más, “el trabajo es una actividad, pero ya no un lugar al que vas.” La desaparición de la oficina o espacio físico de trabajo, tal y como lo conocemos hoy, se verá acelerada no solo por el confinamiento provocado por la pandemia sino por llegada a la etapa de madurez de la “generación millennials”, nativos digitales nacidos a partir de 1990, que se han incorporando al mercado laboral y que “para el año 2025 constituirá el 75% de la fuerza de trabajo económicamente activa”. (Deloitte, Informe Global 2016)
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Como consecuencia de estos cambios, la transformación de las prácticas para la gestión de las personas consistirá en comprender y adoptar el cambio de paradigma que plantea el nuevo contexto, para impulsar una estrategia de gestión del talento humano apalancada en un sólido liderazgo, con el apoyo de sistemas y aplicaciones tecnológicas que permitan a la organización mantenerse “dentro del juego“ en un mundo empresarial cada vez más digital.
La Organización Emergente
Cambiar el tradicional paradigma sobre la estructura y la cultura organizacional adquiere una importancia relevante en estos nuevos contextos empresariales. Las nuevas organizaciones deberán estar conformadas por equipos multidisciplinarios cada vez más auto gestionados, con personas comprometidas y que puedan desarrollar tareas variadas, con base en estructuras de plataforma y redes como nuevas formas de organización. La nueva estrategia de capital humano es diseñar y ensamblar procesos humanos con procesos digitales.
Las redes establecen un nuevo orden alternativo en las organizaciones más basado en la influencia y el liderazgo que en el poder y la autoridad de la actual jerarquía formal, con relaciones de participación y flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración basadas en las competencias y el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. La calidad de los ambientes de trabajo será cada vez más un factor critico de éxito al gestionar estas organizaciones emergentes.
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En definitiva, la arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia, tener la capacidad de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, integrando dos planos de funcionamiento en su estructura, que les permitan simultáneamente obtener resultados con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales. Por definición, la nueva empresa redárquica deberá ser capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos.
Nuevas Prácticas de Gestión Humana
En cuanto al rol de los líderes y las prácticas necesarias para gestionar el talento en los nuevos contextos económicos y organizacionales antes descritos, el Foro Económico Mundial de Davos en febrero de 2016, propuso un modelo llamado “Gestionando Personas en un Nuevo Orden Empresarial”. De acuerdo con ese modelo, las prácticas y competencias gerenciales más importantes serán: pensamiento sistémico, gestión del cambio, resolución de problemas complejos, pensamiento de diseño, creatividad y capacidad para innovar, actitud emprendedora, pensamiento crítico, inteligencia emocional, coordinación/gestión de equipos y redes de trabajo, gestión de la tecnología, criterio para tomar decisiones, orientación al servicio, orientación al logro, gestión de la incertidumbre y la resiliencia, flexibilidad cognitiva para aprender, pensamiento abstracto y habilidades de negociación positiva.
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En lo referente al manejo de las dinámicas organizacionales para gestionar las empresas de la nueva economía, el paradigma emergente para la óptima gestión del talento y el capital humano se caracteriza por:
o Un desplazamiento del rol funcional y administrativo del profesional de RR.HH. hacia el cada vez más preponderante rol consultor y asesor en materia de Organización y Gestión Humana de los gerentes y líderes de la organización, para que éstos asuman la conducción de sus equipos naturales hacia el logro del desempeño superior.
o Un rediseño estructural de los llamados departamentos de RR.HH para adecuarse a esquemas organizacionales con base en redes y plataformas colaborativas, pasando de los tradicionales silos funcionales basados en la especialización a un modelo más sistémico enfocado en atender/ayudar en la gestión de las dinámicas humanas, mediante un portafolio de prácticas y herramientas tecnológicas (HR Analytics) habilitadoras de la estrategia de capital humano de la organización. Debe transformarse en una verdadera Unidad Estratégica de Servicios, así como gestionar las competencias y procesos para la provisión efectiva de productos/servicios de Alto Valor Agregado.
o El rediseño de la función de RR. HH implica privilegiar los procesos de Desarrollo Organizacional para apoyar la identificación y el fortalecimiento de capacidades para la ejecución de la Estrategia de Capital Humano. También deben “asesorar en el diseño y alineamiento de los procesos y la arquitectura organizacional requerida para darle capacidad de ejecución a la estrategia global de la empresa” (Ulrich 2019). El rol de esta Unidad Estratégica de Servicios es principalmente actuar como socio del negocio y agente de cambio, sin menoscabo del rol de proveedor de servicios y atención a las necesidades de los colaboradores que, de manera coordinada, debe ser una responsabilidad compartida con los líderes naturales de los equipos.
o La descentralización en el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades y competencias clave de los colaboradores, que es asumida en alianza con los gerentes y líderes naturales de los equipos, bajo la asesoría y apoyo experto de los ahora consultores de Organización y Gestión Humana quienes ayudan a potenciar al máximo la gestión de los activos intangibles: Clima, Cultura, Comportamientos y Estilos de Liderazgo.
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La Nueva Agenda para los Directivos de Gestión Humana
Se sugieren al menos 10 puntos para la reflexión y atención continua:
1. La reinvención del área de Gestión Humana será indispensable para acoger la revolución digital como motor de diferenciación competitiva, en entornos híbridos donde coexistirán talentos intrageneracionales, muy especializados, compartiendo ambientes y responsabilidades con maquinas dotadas de capacidades cognitivas.
2. Dada la volatilidad de los contextos de actuación, debemos enfocarnos en la gestión continúa de retos, que además de ser significativos y de incierta realización, variarán y serán cuestionados a la misma velocidad a la que se transforma el entorno empresarial y laboral.
3. Se requieren nuevos esquemas de formación y desarrollo. La reinvención profesional será imperativa para todas las áreas profesionales, nuevos perfiles y roles, en particular, aquellos de corte humanístico vinculados a áreas funcionales y administrativas en las organizaciones.
4. Nuevos perfiles laborales cambiarán los ambientes organizacionales. Muchos de los trabajos y roles actualmente desaparecerán antes los cambios tecnológicos y económicos con aún mayor rapidez.
5. El ciclo de vida del nuevo profesional del conocimiento, no solo estará signado por su evolución en múltiples empresas y proyectos, sino dependerá de su capacidad de reinvención, gestionando sucesivas transiciones profesionales.
6. En un ambiente laboral con influencia creciente de maquinas cognitivas, dispositivos inteligentes y robots; una función de Gestión Humana estratégicamente orientada al desarrollo y bienestar de las personas, ofrecerá oportunidades para apoyar los buenos talentos, que frente al eventual reemplazo por tecnologías emergentes, pueden reinventarse en nuevos roles, funciones y emprendimientos.
7. Para facilitar el reentrenamiento de buenos profesionales será pertinente desarrollar programas de movilidad interna con fuerte apoyo de lideres influyentes, fungiendo como coaches y mentores.
8. Disciplinas como la inteligencia emocional, la psicología positiva y el mindfulness serán relevantes para formar a líderes y agentes de cambio, en las actitudes y competencias que necesitarán desarrollar, para afrontar con éxito escenarios de alta competitividad en ambientes de negocios, muy inciertos y con elevadas tasas de transformación.
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9. El nuevo profesional del conocimiento afrontará la tesitura de urdir su reinvención continúa, declarándose en Beta permanente, y gestionando su formación y desarrollo como un proceso continúo y de por vida.
10. Se avecina un nuevo episodio de extinción empresarial masiva, que será trascendido con éxito sólo por aquellas organizaciones, cuya función de Gestión Humana asuma un rol relevante como instancia consultiva del negocio, y agente clave de transformación empresarial.
Lo Laboral en la Era Digital
La Cuarta Revolución Industrial supone el último capítulo, hasta el momento, de las diferentes revoluciones industriales ya descritas que ha vivido la Humanidad. El mundo del trabajo y la configuración del mercado laboral serán algunos de los ámbitos donde las repercusiones serán más importantes. Según algunas previsiones, se perderán al menos 5 millones de puestos de trabajo en 15 países industrializados en los próximos cinco años, como consecuencia de la robotización y mecanización de cada vez más tareas. Esta posibilidad crea un espacio de incertidumbre, dado que serán muchos los trabajadores y trabajadoras a los que afectará la expansión de un nuevo modelo productivo.
Especialmente podrá aumentar el desempleo en sectores vinculados a mano de obra no cualificada y cuyas tareas son más mecánicas y manuales, así como las de carácter administrativo. No obstante, también se abrirá una nueva ventana de oportunidad, con la aparición de nuevos mercados para la mano de obra. En este sentido, se espera que con los nuevos avances aparezcan nuevas profesiones cuyas tareas se centren en la producción de estas nuevas tecnologías, en los análisis de datos, relacionadas con capacidades digitales o en tareas comerciales especializadas en los nuevos productos. También en ámbitos de dirección, donde será clava la creatividad y la creación de nuevas ideas y productos, en un mercado en constante cambio y rápida obsolescencia.
Para finalizar esta caracterización de la llamada 4a Revolución Industrial, la nueva economía también generará impactos en las formas institucionales que han dado viabilidad al llamado Diálogo Social, en cuyo seno se han promovido las ortodoxias, la legislación laboral, los sistemas de creencias y esquema de relaciones que rigen la dinámica entre los actores del mundo del trabajo, tal y como lo hemos concebido hasta ahora. La Organización Internacional del Trabajo, con su estructura tripartita creada en abril de 1919, fue concebida básicamente como un mecanismo de solución pacífica de las controversias en el conflicto social, asumiendo el supuesto que las decisiones relacionadas con las políticas económicas y sociales, deben “balancear” los intereses y puntos de vista en su mayoría pocas veces coincidentes de sus principales actores: el Estado (gobiernos), el Capital (empresarios) y el Trabajo (sindicatos).
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La Organización Internacional del Trabajo ha comenzado a diseñar un plan de acciones a corto y mediano plazo para ocuparse y atender los desafíos que le plantean los nuevos escenarios económicos y sociales.
En tal sentido su actual Director General, Guy Ryder, con ocasión del surgimiento de la nueva economía y la actual revolución tecnológica ha expresado: “Tenemos que ver en qué medida las mutaciones que experimenta el mundo del trabajo necesitan nuevas reglas e instituciones. Estamos frente al desafío de la economía de plataforma, de la economía colaborativa, de la economía naranja y los imperativos de la innovación y la convergencia tecnológica. Y muchas veces estamos frente a una realidad que avanza antes que la ley. Así que tenemos que ver si debemos darnos nuevas formas de reglamentación para las nuevas formas de empleo que se están produciendo”. (Documento presentación 7 Iniciativas Centenario de la OIT, 2019)
Cobrará gran importancia la capacidad de los actores económicos y sociales, de regular de un modo adecuado todo este proceso y sus repercusiones, lo que deberá dar paso a todo un repensar de las dinámicas y ortodoxias laborales que han regido las relaciones de trabajo. Por lo tanto, será necesario concebir un nuevo marco de políticas públicas y una nueva legislación laboral para gestionar las relaciones en un Nuevo Diálogo Social basado más en la sinergia y cooperación de los actores.
